J’ai assisté à de nombreux congrès. SHRM26 était différent: près de 20 000 professionnels des ressources humaines sous un même toit, Oprah Winfrey sur la même scène, et une salle débordante d’énergie alors qu’elle s’apprêtait à prononcer le discours de clôture. Cette année, j’ai également eu le privilège d’être l’une des conférencières.

A travers des présentations qui remettent en question les idées préconçues, des données qui exigent une attention particulière et des conversations avec des professionnels des RH qui naviguent parmi les dynamiques de main-d’œuvre les plus complexes de mémoire récente, ce fut un événement unique que je n’oublierai pas de si tôt. Ayant passé plus de 25 ans à aider les organisations à recruter les meilleurs talents, je pensais comprendre ce que signifiait vraiment « investir dans les gens ». SHRM26 a considérablement affiné cette compréhension.

Être sélectionnée pour présenter lors de la conférence durant l’année de notre 25e anniversaire chez BlueSky Personnel Solutions fut à la fois une étape importante et un honneur. Mais ce qui m’a le plus frappée, ce n’est pas l’ampleur de l’événement ou le prestige des intervenants. C’est la cohérence du message tissé à travers plusieurs sessions : les organisations qui prospèreront dans les années à venir sont celles qui placent les personnes — et non les processus, la technologie ou les objectifs trimestriels — au centre de leur stratégie.

Trois idées de la conférence se démarquent des autres.

“Vous déterminez ce que sera l’expérience humaine. Vous êtes dans le domaine du potentiel humain.”

— Oprah Winfrey, SHRM26

1. Les RH sont la culture des gens — point final

Il a fallu neuf ans à SHRM pour faire monter Oprah Winfrey sur scène. L’attente en a largement valu la peine.

Son discours était en partie une philosophie de leadership, en partie une réflexion personnelle candide. Elle a dit à l’auditoire qu’elle se considère comme une gestionnaire terrible. Plutôt que d’essayer de devenir quelqu’un qu’elle n’est pas, elle a fait le choix délibéré de s’entourer de personnes qui excellent là où elle ne l’est pas. Le résultat ? Elle peut opérer à partir de ses forces, et son organisation bénéficie d’une véritable expertise dans des domaines où elle n’en a pas.

C’est l’une des leçons de leadership les plus sous-estimées dans la pratique : la conscience de soi est un avantage concurrentiel. Savoir où vous créez de la valeur — et faire confiance aux autres pour combler les lacunes — n’est pas une faiblesse. C’est ainsi que les organisations très performantes sont réellement construites.

Elle nous a également dit que faire du bon travail ne passe jamais inaperçu. À une époque où la visibilité et l’image de marque personnelle éclipsent souvent la substance, c’est un rappel qui vaut la peine d’être retenu.

Plus important encore, elle a redéfini ce que sont réellement les RH : « Vous déterminez ce que sera l’expérience humaine. Vous êtes dans le domaine du potentiel humain. » Trop souvent, les RH sont associées à la conformité, aux effectifs et à l’administration. Ces responsabilités comptent — mais elles constituent le plancher, pas le plafond. Chaque décision politique, chaque conversation de leadership, chaque expérience d’intégration contribue au fait que les employés se sentent valorisés, vus et motivés. C’est la véritable portée de l’influence des RH.

Elle a également mis en garde contre la prise de décision réactive : « Quand vous ne savez pas quoi faire, ne faites rien. »

2. Les gens avant les feuilles de calcul — toujours

La session de Simon Sinek a renforcé ce que beaucoup de dirigeants savaient intellectuellement mais ont souvent du mal à mettre en pratique : les organisations qui investissent véritablement dans leurs employés surpassent  constamment celles qui ne le font pas.

Le mot « véritablement » a du poids ici. De nombreuses entreprises prétendent donner la priorité aux personnes. Celles qui le font réellement prennent des décisions différentes — dans la façon dont elles allouent le temps, la façon dont elles définissent l’efficacité du leadership, et la façon dont elles mesurent ce qui compte.

Sinek a offert une définition simple du grand mentorat : un grand mentor est simplement quelqu’un qui a du temps pour vous. Pas quelqu’un avec un bureau d’angle ou un titre impressionnant. Quelqu’un qui est présent, qui écoute, qui encadre et qui défend.

Les employés ne se souviennent pas des tableaux de bord de performance. Ils se souviennent si leur gestionnaire a pris du temps pour eux quand cela comptait.

C’est important en ce moment. Alors que les organisations naviguent dans l’incertitude économique, la perturbation de l’IA et les attentes de la main-d’œuvre qui changent rapidement, la tentation est de gérer par les indicateurs. Les indicateurs ont de la valeur — mais ils ne renforcent pas la confiance et ne créent pas le genre de culture qui incite les gens à rester. Le leadership demeure une responsabilité fondamentalement humaine, peu importe les outils qui l’entourent.

3. L’intention de quitter son emploi est un problème d’affaires, pas seulement un problème RH

Le moment le plus sobre de la conférence est venu des données sur la main-d’œuvre récemment publiées par SHRM. Selon l’enquête, 63 % des employés ont activement cherché un nouvel emploi au cours des 12 derniers mois, et 74 % ont sérieusement envisagé de poursuivre une nouvelle opportunité.

Lorsque près des trois quarts de votre main-d’œuvre ont un œil sur la porte, le roulement n’est plus une question de talent, c’est une question stratégique.

Les employés aujourd’hui évaluent bien plus que la rémunération. Ils évaluent la qualité du leadership, la croissance de carrière, la flexibilité au travail, le but, la reconnaissance et s’ils se sentent véritablement valorisés dans leur expérience quotidienne. La question que les dirigeants devraient poser n’est pas « Pourquoi les gens partent-ils ? » — c’est « Que faisons-nous chaque jour qui donne envie aux gens exceptionnels de rester ? »

Comme je l’ai mentionné lors de ma présentation, 85 % des travailleurs considèrent désormais les options de télétravail comme plus importantes que le salaire lors de l’évaluation d’un emploi. Cette statistique seule devrait remodeler la façon dont les organisations pensent à la flexibilité.

La rétention n’est pas obtenue par un sondage d’engagement annuel ou un courriel de reconnaissance trimestriel. Elle nécessite un effort intentionnel et continu pour concevoir un environnement où les employés se sentent soutenus, mis au défi et connectés à un travail qui compte.

Chez BlueSky Personnel Solutions, nous constatons les vraies raisons pour lesquelles les gens partent — pas la version polie de l’entrevue de départ, mais le compte rendu honnête que les candidats partagent avec un tiers de confiance. Les modèles sont cohérents dans tous les secteurs : les gens quittent les gestionnaires, pas les entreprises. Ils partent lorsque leur croissance stagne. Ils partent lorsqu’ils se sentent invisibles. Ils partent parce que vous leur demandez de retourner au bureau après qu’ils aient été autorisés à travailler à domicile pendant plusieurs années. Comprendre ces modèles est ce qui nous permet d’aider nos clients à bâtir non seulement des équipes plus fortes, mais aussi plus durables.Le fil conducteur

Oprah nous a rappelé que nous sommes dans le domaine du potentiel humain. Simon Sinek nous a rappelé que les gens doivent passer avant les feuilles de calcul. Les données sur la main-d’œuvre de SHRM nous ont rappelé que les employés ont des choix — et beaucoup les explorent activement.

L’avenir du travail sera façonné par les organisations qui traitent les personnes comme la stratégie, et non comme un élément de ligne au sein de celle-ci. Après 25 ans dans le recrutement, je le crois plus que jamais. Merci à SHRM pour l’opportunité de parler, d’apprendre et de me rappeler pourquoi ce travail compte.

Les défis d’embauche de chaque organisation sont différents, mais une chose reste la même : les gens formidables dirigent des entreprises formidables. Chez BlueSky Personnel Solutions, nous croyons que les organisations exceptionnelles sont bâties par des gens exceptionnels. Depuis plus de 25 ans, nous avons aidé les employeurs à travers le Canada à attirer des talents bilingues (français/anglais) exceptionnels tout en fournissant des idées de recrutement stratégiques qui soutiennent un succès à long terme. Si vous cherchez à renforcer votre équipe ou à discuter de vos objectifs d’embauche, nous serions ravis de commencer la conversation et d’explorer comment nous pouvons vous aider. Contactez-nous au (416) 236-3303 ou par courriel à [email protected].